精耕细作筑就民营银行“台州模式”

　　在浙江省台州市，这样一组数据令人瞩目：小微贷款占全部贷款的50%；小法人金融机构的小微贷款占全部小微贷款的50%；小微贷款中保证方式贷款占比超过50%；小微贷款授信户数占全部企业授信户数的99%。

　　这组数据反映了小法人金融机构服务小微企业的“台州模式”。“一城三商行”的台州市，在全国地级市中独一无二。三家民营商业银行倾力服务小微企业，二者形成了持久稳固的鱼水关系。

　　“放养”草根银行

　　作为沿海先发地区，台州在改革开放进程中创下了不少“全国第一”。但其中含金量最高的一个“第一”，是有三家民营银行，分别是浙江泰隆商业银行、台州银行和浙江民泰商业银行。三家民营银行均由城乡信用社改制而来，并在改制过程中采取了对国有资本和民营资本一视同仁的政策。

　　台州市金融办副主任杨耿彪告诉《经济参考报》记者，近年来，当地政府坚持做“有限”政府，在依法履行出资人职责的同时，不派驻董事长和行长、不摊派项目、不干预银行日常经营管理，形成了健康有效、相互制衡的治理结构。三家民营银行形成了以服务小微企业为主的经营特色。

　　据介绍，在三家民营银行的股权结构中，浙江泰隆商业银行民营资本占比100%；台州银行民营资本占比75 .14%、战略投资者占比19 .86%、政府占比5%；浙江民泰商业银行民营资本占比84 .26 %、战略投资者占比7.51%、政府占比8.23%。

　　这其中，台州银行是全国首家非政府控股的城市商业银行。

　　上世纪八十年代，台州民营经济迎来发展热潮。1988年6月6日，台州银行的前身“浙江黄岩路桥银座金融服务社”正式挂牌成立。成立伊始，只有6位员工，10万元资本金，面临的最大问题不是发展而是如何生存。但借得改革开放和金融改革的东风，这家银行以准确的市场定位、灵活的经营机制、严密的内部控制、优质的金融服务迅速为自己争得了“江湖地位”。

　　起步时仅7个人、2间小店面、100万元注册资本，成立于1993年的“泰隆”同样发展迅猛，如今已是一家拥有6000多名员工的股份制商业银行，拥有106家分支机构，服务范围涵盖浙江、上海、苏州等长三角城市。

　　政府干预少、创新意识强、深耕细作、机制灵活，是业界对这几家民营银行的共同评价。

　　“政府终于决定大力推动银行民营化，但大家对新开的民营银行不要过分乐观，那种认为不管开啥银行都能赚钱的时代已经过去了。”经济学家郎咸平说，中国需要民营银行，但不需要那种以赚钱为终极目的的银行。台州的泰隆银行可能是一个范本，他们完全打破了四大国有行的经营模式，完全是亲力亲为的做生意，那可不是银行家高高在上。他认为，以泰隆银行、台州银行以及民泰银行三家银行所构成的“台州模式”，才是申办民营银行最好的样本。

　　“在台州，三家民营银行产生了‘鲶鱼效应’，激活了台州的小微金融生态。”台州市委书记吴蔚荣说，向上引发了一些大银行在服务小微企业方面理念创新、制度创新、产品创新，向下则带动了村镇银行、资金互助社业务手段的形成，还把经营模式移植到上海、重庆、北京、江西等地。这个过程中，政府因势利导，支持他们稳健走出去，让“台州效应”最大化。

　　贴近小微企业

　　《经济参考报》记者在采访中了解到，从成立之初至今，台州这几家民营银行的定位就是坚持与小微企业共成长，服务小微企业，服务实体经济。多年以来，银行和企业已经形成了十分稳固的鱼水关系，企业发展了，银行也壮大了。

　　杨耿彪说，在经营理念上，三家银行坚持零售化经营和社区化服务，客户经理进驻农村、市场、楼宇和社区开展贴身服务，变“坐商”为“行商”。其小微金融模式已经相对成熟，形成可持续、可复制的信贷模式。

　　从整个银行业来看，城市金融服务渐趋饱和，未来的发展空间在哪里？台州银行董事长陈小军认为，“新蓝海”是小微企业金融业务和农村普惠金融、城市社区金融。对台州银行来说，这些“小生意”是他们当前和未来最大的市场。

　　“银行业也有分工，大银行服务大企业，小银行服务小微企业。”陈小军说，好比五星级宾馆跟大排档相比有环境、卫生等优势，但也可能上菜等得久、服务员跑得慢、买卖效率低等，所以二者永远不能互相取代，各有各的“江湖”。大银行喜欢盯牢大客户，而我们银行眼光朝下，专门入厂区、走社区、进村居，将坐等客户上门变为挖掘客户需求，让小微企业客户全程享受一对一的优质服务。

　　专注于小生意，即是创业、生存压力下的环境所迫，更是发展壮大的“秘籍”。泰隆银行在成立之初，没有和大银行竞争的资本，只能走差异化发展之路。董事长王钧说，泰隆的服务的对象就是被大银行忽略，很难享受金融服务的小微企业。

　　“别人贷款给穿皮鞋的，我们贷给穿草鞋的。”泰隆银行行长王官明说。3家银行成立之初就确立专注服务小微企业的市场定位，专门“啃骨头缝里的肉”。据台州金融部门统计，3家民营银行户均贷款不超过60万元，90%以上是信用保证贷款，不良资产率不超过1%。他们发放贷款以互保、道义担保的保证担保贷款为主，有效破解了小微企业抵押品缺乏的难题。

　　“走出去”的“台州模式”同样管用。泰隆在上海成立分行后，其经营模式在上海业界引起较大反响，并很快实现盈利。这有赖于其明确坚守小微市场定位，致力于将“泰隆模式”与上海小微企业现状有机结合，破解沪上小微企业融资难题。

　　善做“小生意”

　　“想做”小生意却未必“善做” 。小微金融一度被认为成本高、风险大，不少银行算一算投入产出比，完全是个亏本买卖。

　　与一般的银行不同，泰隆一线的客户经理占全行员工的比例超过50%，他们利用地缘、人缘、亲缘优势，遵循“到户调查”和“眼见为实”原则，通过面对面沟通和背靠背了解，多渠道、多方面获取个体客户的道德品质、经营能力及家庭财产等信息，全面考察企业客户的“三品三表”(人品、产品、押品；水表、电表、报表)，目的就是解决信息不对称问题。他们通过“三品”评判、“三表”验证小微企业的生产经营情况，最终独创了一套评价体系。

　　王钧说，为缓解小微企业资产不足的“先天缺陷”，泰隆主动降低小微企业金融服务准入门槛，弱化资产要求，更加看重其信用状况及经营状况，看重人品、信用和还款意愿，看重第一还款来源，而弱化抵(质)押资产、担保等要求。同时，大幅减免小微企业金融服务费用。将存款利率一浮到顶，让客户得到真正的实惠。

　　在考察了台州几家民营银行后，郎咸平总结出“台州模式”中民营银行的“三板斧”———

　　第一板斧：贷款的对象。95%都是给小微企业的信用贷款，没有抵押，直接信用贷款。老客户三个小时发放贷款，新客户三天发放贷款。不同的客户实行不同的利率、不同的期限。

　　第二板斧：客户经理和客户形成一个生命共同体。客户经理不会坐在办公室看报表，而是走进面摊、小卖部，看看你今天卖了多少碗面，有多少流水，蹲在门口数卡车的数量这些代表企业经营业绩的情况，不容易！别人做得到吗？

　　第三板斧：客户就是上帝，服务至上。银行一般下午5点关门，台州模式是7：30关门，因为它的客户都是小微企业，因为面摊、饭馆都是收现金的，忙得时候数现金做存款要到10点才关门。正因为做信用贷款，银行提倡企业在该银行开户，通过银行流水以便更好把握企业经营情况。

　　同行非“冤家”

　　你中有我，我中有你，竞争中谋发展———这是《经济参考报》记者在采访台州民营银行中的一个明显感受。“老公是泰隆的，老婆是台州银行的，可能一个费尽心思想出来的创新，一个枕头风就大白天下了。”泰隆银行一位高管笑着说，“几家银行的老总都是非常好的朋友，不少创新就是在喝茶交谈中形成的。台州就这么大地盘，大家应当放眼外面更广阔的的天地。”

　　比如在利率和风险评估方面，3家民营银行正是在互相促进中日趋完善，其业务模式也被大银行研究甚至借鉴。比如泰隆银行实施的“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”的利率定价模式，形成近百档个性化利率；台州银行尝试的给农民发放信用卡，通过跟村委会进行沟通，建立信用档案，给农民提供方便。一旦证明有效，这些业务很快为大家所模仿。

　　除了三家民营银行为代表的小法人金融机构，许多大型国有银行和股份制银行也加入到服务中小企业的行列中。农行台州分行就提出“大银行要做小生意”，工商银行在玉环县进行服务中小企业试点。台州正以此为契机，加快构建包括各类金融机构在内的全方位小微金融组织体系。

　　面对互联网金融的汹汹来势，也给从事小微金融的民营银行带来竞争压力。陈小军说：“互联网金融需要银行业重视，但并不可怕，传统银行的优势依旧存在。 ”他认为，从对信息的把握和研判上看，银行的专业性不可替代。“例如网贷5万元以下一般需要两三天，5万元以上则要7天时间，为什么呢？因为不调查谁也不敢放款。但在台州银行，我们用20年的积累做到了5万元以内1天放款，5万至50万元3天放款或回复不能放贷的原因”。

　　“不管互联网金融来与不来，我们都会老老实实把根扎在农村和城市社区。”陈小军说，现在我们招聘员工不去找大学生，而是找农民子弟，在他老家周边给他划定业务范围。员工的客户是附近熟识的乡里乡亲，今晚两夫妻闹离婚，第二天我们银行马上就能知道。对员工来说，他们的工作成本也极大节约，幸福感提升。我们依托熟人社会开展工作，很好地降低了自己的风险。

　　王官明表示，在进村入户的基础上，泰隆也开始注重利用“大数据”，拓展网上服务和移动终端服务，扩大服务渠道，“重点是推进数据化、电子化、移动化，降低营销成本，实现批量获得客户，批量推进业务的发展。”

　　而面对利率市场化的挑战，王钧认为是压力更是机遇。银行间存贷款价格竞争将更加激烈，经营特色不鲜明、产品创新能力不强、内部管理不完善的银行可能面临利差缩小的局面，未来盈利能力受到挑战，客户的流失也会加剧。因此，中小商业银行在未来应避免目前同质化的竞争态势，通过细分市场积极寻求差异化竞争，建立自身业务特色，做到精耕细作。银行应主动改变目前“规模制胜”的经营理念，转为深挖内部经营效益的精细化管理潜力。