初心在身边丨他赋予冰箱一颗求变的“心”
●践行者·画像
姓名：朱金松
职业：加西贝拉压缩机有限公司党委书记、总经理，华意压缩机股份有限公司总经理，华意压缩(荆州)公司董事长，华意压缩(巴塞罗那)公司董事长
个人荣誉：教授级高级工程师，享受国务院特殊津贴，全国劳动模范，中国家电十大创新人物，浙江省改革开放30年“创业创新突出贡献”功勋企业家，浙江省“企业文化建设十大典范人物”，首届“光荣浙商”等。
践行感言：牢记宗旨，脚踏实地践行红船精神，对员工负责、对企业负责、对社会负责。
一身淡绿色工人制服的朱金松坐在办公桌前，紧张处理着手头的各项工作。背后是一幅毛泽东的《长征》草书，“红军不怕远征难，万水千山只等闲……”这首诗时刻给他不忘初心、砥砺前行的勇气和力量。
今年是加西贝拉创建30周年，而朱金松带领这艘冰箱压缩机行业里的“航空母舰”快速航行了20年。
唯一获得行业中国质量奖提名奖、唯一拥有全球行业一流变频生产线、唯一与世界十大品牌冰箱战略合作、全球单一地区产销量第一……在他肩负“中国智造”的使命征走世界时，一路创下国内冰箱压缩机行业多个“唯一”和“第一”。
●践行者·故事
风雨飘摇，接掌帅印
1999年年初，正是北京最冷的时节，气温下降至零下十几摄氏度。就在这样的一个冬夜，几个不习惯北方低温的南方人，走进北京一家涮羊肉店。
其中一个方正脸、身材颇为魁梧的中年男子，一边擦着被店内热气弄糊的镜片，一边神情激昂地跟身边的人说：“一定要让他们同意，这个钱能拿回，这可是企业的救命钱！”刚刚跟外资方激烈争辩了几个小时的朱金松情绪还没有完全平复下来。
此时，朱金松接手加西贝拉不过短短几个月。1998年10月之前，他还是嘉兴一家钢铁企业总经理。在过去的27年里，14年是工人，干过木工、电工、车工、钳工等，他或许了解炼钢、开坯、轧钢……但却从来没有跟冰箱压缩机打过交道。
当一纸调令让他成为加西贝拉的“大当家”时，外界对他的质疑声不少。甚至有人预言：“不出1年，加西贝拉必垮，因为总经理是一个完全不懂冰箱压缩机的外行。”
朱金松没有时间关心外界对他的猜疑。作为中国改革开放产物的加西贝拉，当时正处在风雨飘摇中，前路迷茫。
加西贝拉压缩机有限公司始创于1988年12月，是由省、市政府下属国资企业以及美国的CTC等四家公司合资组建，是嘉兴较早的中外合资企业之一。作为浙江省“七五”重点工程项目，加西贝拉被寄予了振兴民族家电业的厚望。
加西贝拉的起步一波三折，异常艰难。市委、市政府集全市之力搞项目大会战，1992年第一台压缩机下线，加西贝拉开始进入狂飙突进的发展期，到1995年，公司已实现年产100万台的设计目标。然而市场风云突变，1996年下半年开始公司进入困难期，1997年年产锐减至68万台。
1997年是很多中国人的噩梦年，一场席卷亚洲各国的金融风暴不仅造成全球股市大跌，也让活跃的中国股市陷入低迷，消费市场更是一派萧条。当时国内的明星企业扬子、香雪海、吉诺尔、澳柯玛等相继遇到经营困难，这些冰箱企业都是加西贝拉的大客户，它们欠加西贝拉的货款迟迟不能兑现，给加西贝拉造成2亿多元的呆账。
朱金松上任的几个月里，跑遍了全国各地追要欠款。其中跟澳柯玛的讨债最为艰难，因为在这场“三角债”里，澳柯玛的债务总额高达1亿多元，占了整个“三角债”的一半多。
当时澳柯玛正想方设法包装上市。朱金松跑前跑后全力配合，当时他的想法很简单，只要澳柯玛不倒，他们就有希望追回债款。果然，澳柯玛成功上市，并承诺打折后把欠的钱还给加西贝拉。
朱金松把初步协商的结果跟各大股东汇报，最后外资方不接受。所以，这次来北京，朱金松给自己下了一个“军令状”，务必要让对重大事项有一票否决权的外资方同意与澳柯玛的初步协定。经过多番努力，最终外资方作出让步。朱金松连夜赶到山东，与澳柯玛再谈。直至1999年年底，加西贝拉从澳柯玛收回近亿元人民币的“三角债”。
危机过后，前十年的盈利化为乌有，加西贝拉回到初创期。
革新革“心”，开拓新领域
2016年，全年产销压缩机达2400万台，几乎每年再造一个“加西贝拉”；出口占比达51.3%，与世界十大品牌冰箱合作；利润同比两位数增长，净资产收益率为18.6%……在中国冰箱压缩机行业领域，加西贝拉睥睨天下，在世界压缩机领域也是举足轻重。朱金松带领的华意团队更是跃居全球行业产销第一。
在别人以为朱金松只要能守住这个“冰箱压缩机帝国”就是成功时，不忘初心的他却又重新出发。2017年2月，加西贝拉顺利交割收购上海威乐汽车空调器有限公司75%的股份，完成工商变更登记，标志着加西贝拉进军新能源汽车领域，开启电动汽车空调压缩机项目新征程。
“没有创新，企业就没有前进的动力。”“打破常规”的思想已深入朱金松的骨髓。当年一进入加西贝拉，他立马大刀阔斧地进行技术创新，提出走自主研发的道路。
1999年，在资金十分困难的窘境下，加西贝拉挤出3000多万元，建起国内冰箱压缩机行业首家省级企业技术中心，并大幅提高技术人员的绩效奖金。
消息一出来，激起千层浪，其中最响的是反对声，理由是外国的技术已经够好，连外国的图纸都看不懂的技术人员怎么可能比他们厉害？面对各种声音，朱金松斩钉截铁地表示：“谁不支持技术创新，谁就就地免职！搞技术研发必须一路‘绿灯’!”
“事实上，我们中国人的创新能力很强。当时有个技术人员告诉我，压缩机的性能主要是能效比和噪音，如果把机芯的吊簧改成座簧，效果要好很多。他问我要不要试试？我说试，而且一定要成功。”这次的创新成功，对企业的促动很大，大家对创新开始重视，走自主创新的道路在公司上下慢慢达成共识。
2000年以后，国内压缩机行业陷入阶段性产能过剩的困境，多家国有、民营企业先后倒下，但注重创新的加西贝拉，用短短三年时间成功摆脱困境，产销量、利润率等指标大幅上涨，走在国内行业前列。
现在，加西贝拉把销售收入的5%以上作为企业研发费用已成“铁律”，并先后成立国家级技术中心、省级技术研究院、院士工作站、欧洲和美国技术营销中心，引入上百名硕士、博士、外国专家等人才，让企业发展有强大的技术后盾。
以人为本，好好做点事
刚离开嘉钢公司时，一群男性中层干部流着泪为他送行，朱金松十分感慨，其中两点感受特别深：一是做人为人要“好”，二是做企业技术要“新”。
所谓为人要“好”，作为一名红船旁的党员，朱金松的想法很朴素，就是对员工负责、对企业负责、对社会负责，“牢记党的宗旨，好好做点事。”
刚到加西贝拉不久，朱金松去吉林省“吉诺尔”冰箱厂讨要货款。冬天的吉林，天寒地冻。戴着眼镜出现的朱金松被当成了上面的“特派员”，好多人围拢，向他诉苦，学校没有暖气啦、谁家有人跳河了……“这件事对我触动特别大。你说一个企业要是搞不好，对工人的伤害有多大啊！后来我提出要树立两个意识，一是市场风险意识，二是和企业共命运意识，要求大家同甘共苦。”
“搞好企业是硬道理。我情愿得罪个别人，也不愿意得罪大部分人。”在管理上，朱金松从不手软。有一次，发生错把煤油当成冷冻油放在压缩机里面的质量事件，他把直接责任人作开除厂籍、留厂察看处理，部门领导也全部降职使用。
中层干部竞聘上岗，一年一聘；每两个月召开员工座谈会，听取意见建议；每个季度，向工会报告生产经营情况……朱金松一直践行着“以人为本”的管理理念。
“一定要尊重人、关心人、培育人、团结人、依靠人，企业才能发展。”加西贝拉“十三五”的目标是“打造百亿规模的国际化企业”，对此，朱金松满怀信心，“没有失败的行业，只有失败的企业。”
●践行者·点ZAN
他是同行敬重的行业“常青树”
王济云(广东奥马电器股份有限公司总经理)：他是全球冰箱压缩机行业的“常青树”，他的格局、睿智、激情、真诚、谦和，赢得了大家的赞誉。
吴建荣(浙江迪贝电气股份有限公司董事长)：迪贝电气与加西贝拉合作20多年，他的经营理念、管理思路和用人方法，都是我学习的榜样，是我十分敬重的企业家。
AlbertoCasnati(加西贝拉全球营销副总监)：朱总能把大家拧成一股绳，发挥团队的力量。我到加西贝拉5年，跟朱总学到的东西，超过了过去20多年的工作积累。
朱恒慧(加西贝拉办公室文秘)：朱总每天7点不到就到办公室，经常忙到深夜，让刚入职的我很敬佩，他的言行是下属做人做事最好的“教科书”。
本文转自：温州网 66wz.com
