一直在路上的“世界范”

　　《新民周刊》：你为如新公司已经服务了23年，作为一个喜欢变化和新鲜事物的人，你难道从来没想过要离开吗？为什么你会选择在这家公司呆这么久？

　　范家辉：如新信赖我，但不是依赖。1991年我加入如新公司，到了1994年，我在香港分公司已经做到业务部门的经理，管理公司五分之四的人。当时香港的人口是600万，我觉得自己很难再有什么突破。当时我就说，1997年之前自己一定要冲出香港，我要看这个世界，要有很多地方的阅历，一定不可以困在香港，我要吃世界的饭。

　　30岁生日时我没有开Party，因为我对生日的定义是，每年的生日就是离生命的完结又近了一步。因此每年过生日的时候，我都会思考我这一年做了什么，反省一年的自己。

　　也正因为找不到突破，所以我在32岁时向公司提出过辞职。非常感谢我以前的领导林克礼，现在他是如新全球执行副总裁，当他了解到我辞职不是为了钱，而是为了出去闯，就对我说，我们打算开发马来西亚市场，就把我派到马来西亚，做副总。我们1991年开拓香港，然后是台湾地区，日本，澳大利亚，新西兰，澳门，韩国，泰国，菲律宾，新加坡，马来西亚，中国大陆，文莱，印尼，基本每隔一年，就开发一个新市场。

　　《新民周刊》：看来你在如新这23年来的职业生涯是一帆风顺的，我们想了解难道这其中就没有挫败？挫败在你的职业生涯中意味着什么？关于挫败，请谈谈你的感受。

　　范家辉：当然有。挫折和失败是我人生最宝贵的财富。事实上，1995年我们在马来西亚遇到了“滑铁卢”。当时，马来西亚做直销照例要先取得牌照，拿牌照的事宜由法务部承办，但律师和法务人员都是新手，对于马来西亚的准入要求和别国不一样没有做更深入的调研和资料准备，换句话说，我们大意了，法务部做出来的预案不符合马国的要求，牌照吹了，公司已经投资了300万美元，而且也已经租入写字楼，招聘了部分员工，因为牌照受阻，我们失败而回。

　　这是我人生中第一次重大挫折，在大马10个月，每天都在等，很焦虑，电脑游戏打到创纪录，后来撤回香港。回到香港后没有正式工作，就在如新香港公司做个所谓的“特助”，每天呆在办公室里无比痛苦……我再次想到了辞职，但是败走，不是我的性格。

　　从哪里跌倒就从哪里爬起来。我离开大马时就立志：“有一天，我一定要回来！”6年后，公司决定重回马来西亚，我终于又找到了机会。如今，如新已是大马的五大直销公司之一。

　　《新民周刊》：那又是什么原因促使你又回到了大中华市场？

　　范家辉：2007年，我暂停了开拓新市场的步伐，由原如新东南亚区域总裁调任为大中华区域总裁。虽然这是亚洲市场中最大的一块蛋糕，但是当时中国大陆地区的直销行业面临着内外交困的局面，如新正遭遇第二次挫败，可以说我当时是临危受命，我接手的摊子是一个困局。当时的如新，在大陆真是一个惨淡的低谷，全国的业绩，吧啦吧啦止不住地往下掉。店门口每天是排队等着退货的人群，上午退到下午，天快黑了，要下班了，退货的人还涌来，门都关不上。那段记忆中，我记得如新核心团队的每一位都抹过眼泪，包括我在内。

　　但是哭不能解决问题，当时最关键的是把大家的信心带动起来。冷静分析原因，先解决几个最要命的小事情，等大家信心来了，再一步步把大事情解决掉。我很喜欢美国纽约前任市长朱利安尼( Rudolph W. Giuliani )的《决策时刻》(Leadership),而且要求核心团队一定要读，尤其是第二章。他在城市治理中对“破窗理论”的应用给我很大启发。因此，我不要提什么宏大理论，而是要搞清楚所有事情的轻重缓急，从解决切身小事做起。

　　当时，如新在全国有150家门店。我上任后的那段时间里，一直在全中国到处飞，对这些门店作调研和评估，最后我们决定砍掉其中的三分之二！拳头收回来，是为了更好地打出去——我对剩下的家门店加大投资，改造成如新体验式营销的形象店和体验馆。用体验式营销的方式，把顾客拉回来，让他们亲身体验如新的“优异你看得见”。

　　2014年4月29日范家辉在NU SKIN如新大中华创新总部园区开幕仪式上发表演讲。

　　与此同时，我们也调整了销售团队的政策，留下那些能与公司共同成长的人。虽然短时间内，如新中国的业绩又下降了10%，当然这完全在我的意料之中，果然，之后公司的经营逐步企稳，每年保持15%的态势稳步上升，直到去年，大中华区域业绩突破了10个亿。

　　其实，在这个过程中，我们逐步意识到，开拓市场以慢胜快，才是高人。像倒啤酒，猛力倒进去，一半溢出；若慢慢沿壁而下，其实，在这个过程中，我们逐步意识到，开拓市场以慢胜快，才是高人。像倒啤酒，猛力倒进去，一半溢出；若慢慢沿壁而下，能倒入整杯的啤酒，其速度算下来更快。

　　范氏管理哲学：内部创业和五十五岁计划

　　和家辉聊天，印象最深的除了他那口浓重粤音的普通话、就是时常提及的奶奶的檀香店，以及他对如新的深厚感情。

　　他说，如新给了我空间，让我有很多想法得以实施，也让我明白：能力越大、责任更大、使命最大，在这个位置多待一天，就要多履行一份使命和责任。如今我在每天思考的问题是如何让公司能够持续健康成长，让每个人的才能发挥到极致，不能因为一个人的离开而让公司受到影响。人很重要系统同样重要，需要平衡。所以40岁时范家辉总结了三个词：梦想、相信、行动。之后，这三个词又衍生出五句话：保持梦想、锁定目标、坚持信念、积极行动、以身作则。

　　《新民周刊》：交流中，你常常提及奶奶的言传身教，和童年檀香店的经历，这些对你今天的“范氏管理哲学”有什么影响？

　　范家辉：虽然和现在如新公司的规模相比，檀香店显得微不足道，但不可否认，这段经历与我们现在经营的事业有很多相似之处：首先是品质，品质好，才能带来回头客，才能让生意持续地做下去；第二是口碑，口碑好，才会带来新顾客，才能把生意慢慢做大；第三，也是最重要的，是诚信，只有相互信赖才能做出品牌，生意才能稳健经营、长长久久。

　　《新民周刊》：你如何看待和处理“商”和“善”、“利”和“义”的平衡？

　　范家辉：我们的慈善，既基于人性，也符于一种理性，公司的利润中，慈善用款只占一个合理的比例。我们做的是能力范围所及的善事。

　　一家对社会、对公众有责任，有担待的企业应当成为一支追求正当利润同时又运用物力财力推动社会进步，影响社会进程的力量。

　　“在商言商”，更要“言德”。企业除了要盈利，去改善员工生活，持续发展，更要恪守诚实不欺，仗义疏财的商业道德。不管是东方文化还是西方文化，在这一点上是相通的。近代中国的经济界巨子南通张謇、无锡荣氏、邵逸夫、霍英东都是对社会有责任的人。

　　《新民周刊》：如新三十周岁了。如果是个生命体，正值最好年华。展望未来，你在如新还有什么心愿想去实现？

　　范家辉：对如新，我最大的心愿就是提供一个平台，让员工得到更好的发展，培养员工的创业能力，鼓励员工内部创业。员工是公司的细胞，“每个细胞都必须分裂，生命体才最有活力！”到外界累积更多的经验，才能回来更好地服务于我们主体。

　　另外，我还一直有个梦想，就是希望自己在55岁之前从如新的管理岗位上退下来，找一帮志同道合的企业家，去帮扶一些小企业，给它们最好的咨询，帮它们成长为大企业，让它们的员工都有光明的未来。而我们的条件也很简单，不收钱，但这些企业的领导者也要在55岁退下来，加入我们这个组织，一起去帮助更多的后来者。

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